如何鼓励优秀的人愿意多花时间和精力去培养他人，并确保尽心尽责？这需要一种机制，通过完善的传承机制来鼓励人们培养人才。如安利公司按照培养成熟人才的业绩稳定性给予奖励，一个人培养的人才越多，业绩越稳定，得到的奖励就会越多。这样就激发了营销人员的积极性，他们不仅愿意去发展潜在客户，还愿意从客户中发现潜在的合作者，并花时间和精力去培养；一旦培养成功，就可以持续拿到因业绩稳定所产生的稳定奖金。在晋升方面，安利的传承机制也明确规定必须培养出多少独立的领导团队才能晋升，这样就解决了公司人才缺乏的状况。

很多企业的管理者只顾自己做，几乎不花时间辅导下属，表面是领导风格的问题或者领导不会辅导下属，深层次来看就是缺乏动机，他们追求自己的成功，却把人才培养看作是HR部门或公司的事情。虽然很多公司已经意识到人才培养的重要性，开始调整绩效考核的指标，把学习和成长纳入考核中，甚至强制规定每个领导者要培养多少人才，但收效甚微。究其原因，还是机制和文化的问题，公司习惯性把大量的时间和金钱花在短期的业绩上，领导者几乎没有精力，也没有动力来培养和辅导下属。可以说，未来的竞争表面看作是人才的竞争，实际是人才培养的竞争，也是人才培养机制的竞争。教练管理的核心要义就是建立基于人才培养的传承机制。

蒙牛老总牛根生先生常提到“人离开，把经验留下”的理念，把这种经验的传承由制度性转到了文化上，使其深入人心，也为组织了带来巨大的收益。没有传承的企业就像一个徘徊在起跑线上的运动员——或时进时退，或步履蹒跚。如何把家族式企业中那种良性的传帮带模式引入我们一般性的企业当中呢？关键在于建立工作日志、完善交接制度、建立人才培育机制、走好新人第一步、把员工总结的经验/成果与奖金挂钩、设立荣誉奖等等，以上都是一些可操作的建议。

中国的很多企业形成了企业要维持正常经营就离不开某个人的奇怪现象，接手工作的新人，几乎要从头做起，影响了企业发展速度并付出了大量不必要的管理成本。所以，从现在起，各企业应重视传承的重要价值，让传承的种子在企业生根发芽，让传承的文化在企业传承。